sexta-feira, 22 de março de 2013

Call Center em Guerra: relação empresa x colaborador, parte 1/2

Antes que os colaboradores sejam contratados, as empresas informam as atribuições e requisitos do cargo, a remuneração e os benefícios, os horários de trabalho e as escalas de folga. E mesmo assim, com todas as condições previamente definidas, parece que as operações de atendimento vivem em pé de guerra. Atendentes se tornam absenteístas ou rebeldes “sem causa”, supervisores se vêem em maus lençóis por causa das equipes, coordenadores massacram todo mundo para que as operações atinjam os resultados necessários. Funcionários, clientes e contratantes ficam insatisfeitos, algumas cabeças rolam e os problemas permanecem.

Por que isso acontece?

Não fiz pesquisa científica sobre os temas envolvidos na questão, mas observo o cenário generalizado das operações de atendimento há três anos e escrevi este texto baseado em minha vivência no setor, considerando duas características do universo do telemarketing que são essenciais para a formação e para a transformação deste quadro. A primeira consiste no perfil dos atendentes e a segunda consiste na atuação dos contact centers para com seus colaboradores.

Centrais de atendimento são compostas, majoritariamente, por pessoas com idade entre 18 e 29 anos, mas há um grupo considerável na faixa etária de 30 a 60 anos. São pessoas que encontram no telemarketing oportunidades de primeiro emprego, financiamento de estudos, complemento de renda, atividade temporária até surgir “coisa melhor”, ingresso tardio ou retorno ao mercado de trabalho, contagem de tempo para a aposentadoria – porque ficaram desempregados na reta final da carreira e não foram absorvidos por seus nichos de origem.

Neste universo há gente maravilhosa, mas há também gente imatura, pouco ou nada habituada ao labor, ao senso de responsabilidade, ao cumprimento de regras, ao trabalho em equipe. Essas pessoas tendem a ser reativas e absenteístas, com todas as implicações que estas expressões suscitam, ou seja, tendem a prejudicar os resultados das operações e dos times que integram. Estas características constituem um perfil de colaborador já consolidado nas centrais de atendimento e são mais comuns ao grupo de faixa etária mais jovem, mas também são partilhadas por pessoas do outro grupo.

Com freqüência, este perfil de colaborador concede às empresas uma justificativa para não melhorar salários e benefícios. Isto pode parecer injusto, mas a sobrevivência das operações de atendimento depende de resultados e os resultados dependem, em grande parte, do compromisso dos operadores de telemarketing com o trabalho. E há operações em que este tipo de perfil chega a ser predominante, o que torna mais compreensível a inflexibilidade das empresas em melhorar as condições de trabalho.

Por outro lado, há nas operações pessoas comprometidas e responsáveis, já maduras ou em fase de amadurecimento profissional, dispostas a crescer e que contribuem muito com o sucesso das empreitadas. Mas os baixos salários, a natureza desgastante do trabalho e as “corrupções” que eventualmente ocorrem no mundo corporativo não atraem nem fidelizam gente com maior qualificação e maturidade profissional, características que se traduzem em desempenho. Por isso essas pessoas tendem a ir embora logo que conseguem oportunidades melhores ou se cansam de “nadar e morrer na praia”.





Call Center em Guerra: relação empresa x colaborador, parte 2/2

Para melhores cargos e salários, o mercado de trabalho exige qualificação, experiência e muitas vezes QI (Quem Indica). Em contrapartida, os contact centers oferecem oportunidades em telemarketing exigindo apenas ensino médio, conhecimento básico em informática, boa dicção e idade a partir de 18 anos. Isto é maravilhoso, pois significa oportunidades de trabalho para milhares pessoas, mas há um revés da moeda: em um mercado tão exigente, salários mais altos são incompatíveis com atividades que requerem “relativamente pouco”, como é o caso do teleatendimento – afinal, ninguém precisa de especialização para atender clientes por telefone.

Entretanto, este “pouco” não é pouco, pois os atendentes precisam dominar sistemas, procedimentos, técnicas e características de seus produtos. Precisam de jogo de cintura para lidar com os clientes e de aptidão para solucionar casos inesperados – muitas vezes sem o suporte adequado. E devem conciliar tudo isso com equilíbrio emocional em situações de muita cobrança. Não raramente, os operadores atuam em ambientes inadequados, com equipamentos, mobiliário, refrigeração e infra-estrutura predial em mau estado.

Este cenário não contribui para que os adeptos daquele primeiro perfil adotem uma nova postura profissional e não motiva nem cativa os colaboradores do segundo perfil. Ao contrário, o cenário tende a reforçar a postura de menor ou nenhum engajamento e a desgastar o pessoal do outro perfil até que se sintam desiludidos, percam a motivação e abandonem o barco. No somatório de tudo, as rebeldias deixam de ser tão “sem causa” e o resultado é turnover, perda de gente boa e desvalorização da atividade de operador de telemarketing.

Se os contact centers não oferecem melhores condições devido às convenções do mundo corporativo, não podem esperar que as operações de atendimento sejam compostas por profissionais mais preparados e engajados. Nem podem esperar que gente com maior potencial faça carreira em call center e contribua para o crescimento destas empresas. Isso acontece, como demonstram inúmeros exemplos, mas as pessoas que tem ou desenvolvem aptidões que seriam bem aproveitadas nos call centers encontram oportunidades mais atraentes em outros setores de atividade, e também há inúmeros exemplos disso no mercado.

As empresas podem reverter este quadro, mas para isso precisam rever conceitos e investir em melhores processos seletivos, treinamentos, infra-estrutura, remunerações e benefícios. Como foi dito em outro texto, o discurso teórico que vem sendo praticado para conscientizar, motivar e cativar funcionários tem sua importância, mas não funciona se não for acompanhado de atitudes práticas. Ninguém se sente feliz fazendo muito mais pelo mesmo e ninguém gosta de trabalhar duro para ver regalias e promoções serem concedidas por “motivos obscuros” e não por mérito.

Reduzir a margem de lucro para remunerar melhor, realizar processos seletivos internos com transparência e promover pessoas por mérito, criar incentivos com folgas extras e renda variável, elaborar atividades pertinentes ao trabalho que tirem as pessoas da rotina da operação por algum tempo. Estas são algumas sugestões para que as empresas tenham maior facilidade em conquistar colaboradores como verdadeiros parceiros. Trabalhar corretamente, cumprir os horários, não prejudicar a equipe e os resultados da operação – estas são condições essenciais para que os operadores tenham razão em reivindicar melhores condições de trabalho.

E aí, empresas e operadores, vamos mudar de atitude?



domingo, 17 de março de 2013

Caso de Sucesso: Texto de Márcia Rodrigues no Estadão

Quando escrevi “Caso de Sucesso: O engenheiro que virou analista”, texto sobre um amigo que está seguindo uma bela carreira em um call center, lembrei de ter lido algo da mesma temática no site do jornal O Estado de São Paulo. A matéria ficou na minha memória porque menciona um exemplo que ocorreu em uma empresa onde trabalhei.

Intitulada “Operador pode trilhar o sucesso no call center”, a matéria de Márcia Rodrigues foi publicada em 24/06/2012 e relata três casos de pessoas que ingressaram no ramo do call center como operadores de telemarketing e trilharam caminhos que os conduziram ao topo.

No primeiro caso, o profissional conquistou o cargo de gerente de operações em apenas cinco anos. No segundo caso, o operador virou supervisor de equipes após 18 meses de atuação e continuou batalhando até se tornar gerente de produtos. No terceiro caso, a colaboradora conquistou onze promoções consecutivas em 12 anos e chegou ao cargo de gerente comercial da empresa.

A matéria de Márcia Rodrigues e o texto sobre meu amigo engenheiro ilustram o que foi dito em “Call Center: Central de Oportunidades”. Chegar ao topo não é fácil, exige esforço e há risco de quedas, mas as possibilidades de sucesso existem e as empresas estão de portas abertas para quem precisa começar, recomeçar, mudar e crescer.

E aí, quer ler o texto da moça?


Dica do Operador:

Invista em você, na sua formação, na sua carreira. Leia mais, estude mais, observe mais.
Procure perceber e expandir suas possibilidades e então faça mais.





sábado, 16 de março de 2013

Gestores e motivação em call center: menos falatório, mais resultados reais

Salvo raras exceções, atendentes e supervisores de call center trabalham em escala de 6 x 1 e seus salários variam do baixo ao razoável – considerando o padrão brasileiro de distribuição de renda. Os atendentes lidam com pessoas agressivas, irritadas, indispostas a entender que eles não tem o poder de mudar as regras das empresas. Os supervisores fazem gestão de equipes integradas por muita gente boa, mas também por pessoas imaturas, despreparadas para a responsabilidade do trabalho, dispostas a armar situações que prejudicam todo o time.

A pressão para atingir e ultrapassar metas é tão alta quanto o nível de estresse inerente ao trabalho. E no cenário deste cotidiano, que não é fácil, as empresas procuram motivar os colaboradores e conscientizá-los da importância de sua atuação através de palestras, workshops, treinamentos, enfim, todo um aparato de recursos e discursos teóricos. Mas isso não dá resultados expressivos, tanto que, de modo geral, call centers tem turnover altíssimo e o serviço de atendimento continua estigmatizado como algo de péssima qualidade.

Estas questões devem ser desdobradas em várias análises, mas o objetivo do texto é ressaltar que as empresas precisam de algo além do aparato teórico de praxe. Motivar, cativar e fidelizar bons funcionários e inspirar mudança de atitude naqueles que não são tão bons requer iniciativas que superem o falatório e resultem em algo concreto para as pessoas. E o primeiro passo neste sentido pode ser dado de forma simples, através de iniciativas baseadas apenas em folgas, remuneração e investimento nas instalações da empresa.

Para quem trabalha em escala de 6 x 1, o paraíso na terra é ganhar uma folga extra que seja combinada com a folga semanal. Para quem tem baixo salário, uma bela motivação é ganhar prêmios em dinheiro. Para quem passa o dia atendendo clientes, um grande alívio é trabalhar em cadeiras e mesas decentes, com computadores e headsets que funcionem corretamente. Pode parecer absurdo, mas quem atua em call center sabe que ter estas condições de trabalho é raro, embora as empresas do ramo faturem milhões ou bilhões por ano.

Teóricos da motivação, seus adeptos e gestores de todos os níveis podem afirmar, seguramente, que ninguém deve ser premiado apenas por cumprir suas obrigações. Mas precisam reconhecer que na sociedade contemporânea ocorre falta generalizada de maturidade profissional e que o falatório motivacional que vem sendo empregado não está melhorando a realidade dos contact centers, nem está reduzindo os custos com demissões e novas contratações, mas pode provocar o efeito contrário, ou seja, mais gastos com turnover.

Manter estratégias que tentam inspirar o funcionário a trabalhar mais pelo mesmo pode ser necessário em muitas situações, mas optar por estratégias efetivamente cativantes pode ser bem mais inteligente e lucrativo para todos. Eis algumas sugestões que as empresas podem analisar, adaptar e aplicar a seus universos, melhorando sensivelmente o relacionamento com colaboradores e os resultados de suas operações.

  • Zelar pelo bom estado do mobiliário e pelo bom funcionamento dos equipamentos e instalações da empresa. Qualquer funcionário se estressa menos e rende mais quando não precisa testar vários computadores e cadeiras até encontrar algo que funcione para poder trabalhar.
  • Criar uma rotatividade semanal entre os “backups”, operadores que auxiliam supervisores, permitindo que todos os atendentes saiam um pouco da rotina da operação e expandam seus conhecimentos e horizontes em outras atividades.
  • Oferecer bônus em dinheiro e conceder ao menos uma folga extra por mês, casada com a folga semanal, ao colaborador que superar ou atingir as metas da equipe.

Cumprir a carga horária é obrigação dos funcionários, mas empresas que tem péssimos indicadores de aderência e absenteísmo são mais inteligentes quando criam incentivos para o colaborador estar lá. E criar metas baseadas nestes parâmetros para premiar pessoas com folgas e remuneração extra não é má idéia. Já a produtividade é um indicador que varia conforme a natureza de cada operação, mas também pode ser implementada como critério para concessão de “regalias” em qualquer central de atendimento.

Para exemplificar a aplicação de meta de produtividade em operações que não são propriamente comerciais, proponho uma operação fictícia de SAC que funciona 24 horas por dia e 7 dias por semana, com 100 operadores e fluxo médio de 2500 ligações por dia, distribuídas em faixas de horário da seguinte maneira:
  • De meia-noite às 6h – 30 ligações por dia.
  • Das 6h às 18h – 2000 ligações por dia.
  • Das 18h à meia-noite – 470 ligações por dia.
Como são 100 operadores e 2500 chamadas por dia, a média de atendimentos é de 25 ligações para cada operador e esta seria a meta individual deles, mas é óbvio que não há 25 ligações para cada operador em todas as faixas de horário. Sendo assim, como a empresa pode estabelecer um critério de produtividade igualitário? Com o auxílio da monitoria, é possível criar uma meta de produtividade baseada em:

  • Quantidade de ligações recebidas x perdidas: o atendente não pode “derrubar” nem perder ligações (deixar de atender o cliente quando a ligação é recebida pela PA ou abandonar o cliente durante o atendimento).
  • Nota de monitoria: o atendente não pode ter média inferior à meta de qualidade da operação.

Este exemplo simples mostra que é possível criar melhorias e conseguir resultados concretos, principalmente com a ajuda de gestores e analistas experientes. É claro que nem tudo é negociável ou modificável e cada movimentação de remuneração e folgas extras depende de negociações internas, entre os gestores do call center, e muitas vezes externas, com os contratantes da empresa. Mas negociar e criar soluções é atribuição dos gestores, e ir além do falatório e fazer a empresa funcionar melhor para quem a movimenta está nas mãos deles.

E aí, será que alguém vai arregaçar as mangas por resultados reais?


Dica do Operador:

Transparência é fundamental. Mostre aos colaboradores a realidade dos contratos e da empresa e negocie o ponto em que se pode chegar com vantagens para todos. Liberte-se dos grilhões da convenção de não fazer nada a mais por quem efetivamente põe o call center em movimento. Os resultados deixarão de ser tão efêmeros e se tornarão mais concretos. Simplesmente arrisque-se e inove.