sábado, 16 de março de 2013

Gestores e motivação em call center: menos falatório, mais resultados reais

Salvo raras exceções, atendentes e supervisores de call center trabalham em escala de 6 x 1 e seus salários variam do baixo ao razoável – considerando o padrão brasileiro de distribuição de renda. Os atendentes lidam com pessoas agressivas, irritadas, indispostas a entender que eles não tem o poder de mudar as regras das empresas. Os supervisores fazem gestão de equipes integradas por muita gente boa, mas também por pessoas imaturas, despreparadas para a responsabilidade do trabalho, dispostas a armar situações que prejudicam todo o time.

A pressão para atingir e ultrapassar metas é tão alta quanto o nível de estresse inerente ao trabalho. E no cenário deste cotidiano, que não é fácil, as empresas procuram motivar os colaboradores e conscientizá-los da importância de sua atuação através de palestras, workshops, treinamentos, enfim, todo um aparato de recursos e discursos teóricos. Mas isso não dá resultados expressivos, tanto que, de modo geral, call centers tem turnover altíssimo e o serviço de atendimento continua estigmatizado como algo de péssima qualidade.

Estas questões devem ser desdobradas em várias análises, mas o objetivo do texto é ressaltar que as empresas precisam de algo além do aparato teórico de praxe. Motivar, cativar e fidelizar bons funcionários e inspirar mudança de atitude naqueles que não são tão bons requer iniciativas que superem o falatório e resultem em algo concreto para as pessoas. E o primeiro passo neste sentido pode ser dado de forma simples, através de iniciativas baseadas apenas em folgas, remuneração e investimento nas instalações da empresa.

Para quem trabalha em escala de 6 x 1, o paraíso na terra é ganhar uma folga extra que seja combinada com a folga semanal. Para quem tem baixo salário, uma bela motivação é ganhar prêmios em dinheiro. Para quem passa o dia atendendo clientes, um grande alívio é trabalhar em cadeiras e mesas decentes, com computadores e headsets que funcionem corretamente. Pode parecer absurdo, mas quem atua em call center sabe que ter estas condições de trabalho é raro, embora as empresas do ramo faturem milhões ou bilhões por ano.

Teóricos da motivação, seus adeptos e gestores de todos os níveis podem afirmar, seguramente, que ninguém deve ser premiado apenas por cumprir suas obrigações. Mas precisam reconhecer que na sociedade contemporânea ocorre falta generalizada de maturidade profissional e que o falatório motivacional que vem sendo empregado não está melhorando a realidade dos contact centers, nem está reduzindo os custos com demissões e novas contratações, mas pode provocar o efeito contrário, ou seja, mais gastos com turnover.

Manter estratégias que tentam inspirar o funcionário a trabalhar mais pelo mesmo pode ser necessário em muitas situações, mas optar por estratégias efetivamente cativantes pode ser bem mais inteligente e lucrativo para todos. Eis algumas sugestões que as empresas podem analisar, adaptar e aplicar a seus universos, melhorando sensivelmente o relacionamento com colaboradores e os resultados de suas operações.

  • Zelar pelo bom estado do mobiliário e pelo bom funcionamento dos equipamentos e instalações da empresa. Qualquer funcionário se estressa menos e rende mais quando não precisa testar vários computadores e cadeiras até encontrar algo que funcione para poder trabalhar.
  • Criar uma rotatividade semanal entre os “backups”, operadores que auxiliam supervisores, permitindo que todos os atendentes saiam um pouco da rotina da operação e expandam seus conhecimentos e horizontes em outras atividades.
  • Oferecer bônus em dinheiro e conceder ao menos uma folga extra por mês, casada com a folga semanal, ao colaborador que superar ou atingir as metas da equipe.

Cumprir a carga horária é obrigação dos funcionários, mas empresas que tem péssimos indicadores de aderência e absenteísmo são mais inteligentes quando criam incentivos para o colaborador estar lá. E criar metas baseadas nestes parâmetros para premiar pessoas com folgas e remuneração extra não é má idéia. Já a produtividade é um indicador que varia conforme a natureza de cada operação, mas também pode ser implementada como critério para concessão de “regalias” em qualquer central de atendimento.

Para exemplificar a aplicação de meta de produtividade em operações que não são propriamente comerciais, proponho uma operação fictícia de SAC que funciona 24 horas por dia e 7 dias por semana, com 100 operadores e fluxo médio de 2500 ligações por dia, distribuídas em faixas de horário da seguinte maneira:
  • De meia-noite às 6h – 30 ligações por dia.
  • Das 6h às 18h – 2000 ligações por dia.
  • Das 18h à meia-noite – 470 ligações por dia.
Como são 100 operadores e 2500 chamadas por dia, a média de atendimentos é de 25 ligações para cada operador e esta seria a meta individual deles, mas é óbvio que não há 25 ligações para cada operador em todas as faixas de horário. Sendo assim, como a empresa pode estabelecer um critério de produtividade igualitário? Com o auxílio da monitoria, é possível criar uma meta de produtividade baseada em:

  • Quantidade de ligações recebidas x perdidas: o atendente não pode “derrubar” nem perder ligações (deixar de atender o cliente quando a ligação é recebida pela PA ou abandonar o cliente durante o atendimento).
  • Nota de monitoria: o atendente não pode ter média inferior à meta de qualidade da operação.

Este exemplo simples mostra que é possível criar melhorias e conseguir resultados concretos, principalmente com a ajuda de gestores e analistas experientes. É claro que nem tudo é negociável ou modificável e cada movimentação de remuneração e folgas extras depende de negociações internas, entre os gestores do call center, e muitas vezes externas, com os contratantes da empresa. Mas negociar e criar soluções é atribuição dos gestores, e ir além do falatório e fazer a empresa funcionar melhor para quem a movimenta está nas mãos deles.

E aí, será que alguém vai arregaçar as mangas por resultados reais?


Dica do Operador:

Transparência é fundamental. Mostre aos colaboradores a realidade dos contratos e da empresa e negocie o ponto em que se pode chegar com vantagens para todos. Liberte-se dos grilhões da convenção de não fazer nada a mais por quem efetivamente põe o call center em movimento. Os resultados deixarão de ser tão efêmeros e se tornarão mais concretos. Simplesmente arrisque-se e inove.



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